経営者の「腹落ち」促す伴走支援、スキルマップを地域企業に展開「館林商工会議所」

「私の困りごとを商工会議所さんが助けてくれる」。館林商工会議所が10月14日、館林金属工業団地協同組合事務所で開催した「スキルマップ活用に関する説明会」の冒頭挨拶で、多田社長はこう感謝の言葉を述べた。多田社長の「困りごと」の解決を支援し、この日登壇したのは、同商工会議所の当時は経営支援員で、現在は経営指導員の原洋介氏と、経営指導員の大澤真氏。研修で多田社長とともに作成した社員一人ひとりの技能を可視化する「スキルマップ」と、仕事への姿勢や行動を評価する「人事考課表」を地域の中小企業に広めていきたいとの思いから開催に踏み切った。

説明会を開くのはこの日が初めてで、同協同組合の会員企業など7社8人が参加。スキルマップは、従業員一人ひとりがどの業務をどの程度できるかを一覧にしたもので、仕事に必要な技能や習熟度を可視化し、教育訓練や人員配置に役立てるのが狙いだ。原氏は「ノギス（測定器）検査ができる人が一人だけだと、その人が休んだときに検査が止まってしまうかもしれません」と指摘し、必要人数を2人と設定すれば、もう一人育てるという目標が明確になる、と具体的に説明。一方、人事考課表は、成果・行動・姿勢の3つの視点から仕事ぶりを振り返るもので、原氏は評価に当たっては、社員本人と上司の認識をすり合わせることの重要性を指摘した。そのうえで、「表を完成することがゴールではありません。現場の仕事が回りやすくなり、社員が成長するために使うものです」と単なる評価資料ではなく、人材育成のツールとして活用するよう強調した。

続いて大澤氏がエクセルで作成したスキルマップを実演。習熟度を数字で入力すると、その欄の色が変わり、合計点や達成率も自動計算される。会社として必要な人数と実際に技能を持つ社員数を比較し、育成が必要な作業を把握できる仕組みだ。希望企業にはエクセルのデータを提供し、評価項目づくりなども支援する。大澤氏は「個社ごとに評価項目は変わってくる。何かお手伝いができれば」と呼びかけた。多田社長も、経営資源の乏しい中小企業こそ、商工会議所などの支援機関を積極的に活用すべきだと訴えた。

参加者からは「アレンジして使うことは可能なのか」「専門家はすぐに派遣してもらえるのか」といった質問が相次ぐなど、関心の高さをうかがわせた。館林商工会議所の研修での成果を「横展開」するというこの試みは始まったばかりだが、今後は製造業以外にも広げていくことを視野に入れている。

原、大澤両氏は初回の面談で、まず課題設定型支援の進め方を説明し、会社の現状について詳しく聞いた。2人は当初、取引先の拡大が最重要課題になると考えていた。しかし、多田社長の話を聞くうちに、人材育成や業務の属人化など、社内体制にも目を向ける必要があると感じるようになった。多田社長は一つの質問に十の話を返すほど熱心で、予定時間を超過したという。その中で印象的だったのは、「従業員の大切さ」を何度も説く多田社長の姿だ。これが後の新生スキルマップの作成につながっていった。

研修の重要テーマである「対話」と「傾聴」のバランスを念頭に置きつつ試行錯誤を続ける中、とくに工夫を凝らしたのは、従業員へのヒアリングだ。計6人から聞き取りを行ったが、事前に質問内容を知らせて、資料の文字を大きくしたり、専門用語を平易な表現に置き換えたりした。質問の仕方にも注意を払った。「会社の悪いところはありますか」と尋ねるのではなく、「どうしたら良くなるか」という前向きな問いかけを心がけた。それでも、社内ルールについて質問した際には、従業員が自分の理解度を試されているのではないかと疑心暗鬼に陥っていると感じたという。発言を個人が特定される形で社長に伝えないと説明しても、警戒心を完全に取り除くことは容易ではなかった。大澤氏は「社長も従業員も、それぞれの立場で話している。どちらかが間違っているということではなく、実態をしっかり把握する必要があった」と振り返る。

研修における誠和製作所側との面談は2024年11月から翌年2月までの4回の設定だったが、予定していたヒアリングとは別に、多田社長への追加面談も行った。既存のスキルマップは実際に使われているのか、経営を担える人材がどの程度育っているのかなど、踏み込んだ質問を重ねた。多田社長は2人が追加面談を求めてきたことで、「本気度」を感じたという。この「本気の対話」から浮かび上がったのが、社長の「メーカーになりたい」という思いだった。

大手企業から仕事を受注するだけでなく、自社から製品や技術を提案できる企業になりたい、誠和製作所としてのブランドを確立し、主体的に仕事を獲得したい、という思いである。大澤氏は「『メーカーになりたい』という言葉が非常に印象に残っている」と話す。これを同社の支援における「本質的な課題」と位置づけ、この思いを尊重した方向性を考えた。その思いを実現するためには何に取り組むべきか。2人が考えたのは、役員候補の育成、職務ローテーションの実施、新規取引先の獲得の3つだった。役員候補の育成は、経営判断や営業活動を社長だけに集中させず、会社全体を見渡せる人材を育てることが狙いだ。職務ローテーションでは、特定の従業員しか担当できない業務を減らし、複数の人が仕事を担える体制づくりを目指した。取引先の新規獲得については、商工会議所のビジネスマッチングサイト「ザ・ビジネスモール」の活用などを提案した。

一連の課題を整理して伝えた際、多田社長は納得した様子だったという。原氏は「社長自身も課題を分かっていたと思う。それを外部から言われたことで、『腹落ち』していただいたのではないかと思う」と話す。

研修の最大の成果は、2人の経営支援に対する意識が変わったことだ。原氏は「以前は、こちらから提案して満足してしまうところがあった。今は『実際にどこまでできますか』『そのための時間はどれくらい取れますか』と尋ね、相手がどこで困っているのかを聞くようにしている」と話す。大澤氏も、経営者が納得することの重要性を学んだ。「以前は『こうしたほうがいいんじゃないですか』と答えを出して満足していたが、今はしっかりと相手の意見を取り入れて、その人が納得できる形にすることができるようになった」と語る。

今後の目標として、原氏は「目の前の相談だけでなく、その背景にある本質的な課題を把握し、課題解決まで継続的に寄り添って、事業者自身が前向きに行動できるような伴走支援を心がけたい」と意気込む。大澤氏は「『腹落ち』というキーワードが刺さりました。時間がかかっても対話を繰り返し、経営者が納得できる形を築いていきたい」と力を込める。研修は2人の意識を「答えを与える支援」から「答えを自ら生み出せる企業をつくる支援」へと大きく変えた。誠和製作所との取り組みで得た支援ノウハウは、地域の中小企業の心強い味方となり、地域経済の発展に貢献していくに違いない。