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HOME > 経営をよくする > 人材活用の決め手

人材活用の決め手 中小企業の大きな経営資源である人材について採用から育成までのポイントをわかりやすく紹介します。


人づくり応援 −事業を支える人材育成−

人事評価の基礎を見直す講座

第2回:人事評価の処遇にはメリハリをつける

人事評価は一般的に処遇、主に給与や賞与に反映されます。評価が高かった社員はそれに相応しい昇給やインセンティブ、賞与、その他処遇を当然に期待します。A判定の社員がC判定の社員と同じ処遇を何年も強いられれば当然モチベーションは下がるでしょう。その逆もまた然りで、C判定の社員は危機感を覚えず一向に成長しないでしょう。処遇に直結するからこそ人事評価の課題は根深いものにもなるわけです。

中小・ベンチャー企業の処遇へのポリシー

とはいえ、中小・ベンチャー企業にはさまざまなハードルがあり、処遇を改善するといってもそう簡単な話でないことも事実です。例えば昇給原資が贅沢にあるとは限りませんし、他に設備投資もしたいでしょう。
 また、日常生活に直結する給与は、一度上げるとそう簡単に再び下げられるものではありません。それゆえに、今期の決算がよくても大盤振る舞いできないという理由から社員の処遇は据え置きにされ、社員から不満が出るケースも多くあります。
 あるいは、年配社員と若手社員の給与水準のバランスも中小企業ではよく見られる課題です。さらには中途採用の社員が大半のベンチャー企業では、評価にきちんと連動した給与テーブルが整備・運用されていないケースも多々あります。処遇を反映させるにもその根拠や客観性を説明できず躊躇するという例もよく見受けられます。
 確かに、いくら高評価な社員でも毎年むやみやたらに給与を引き上げるわけにもいきませんし、毎年総額人件費を膨らませ続けることも難しいでしょう。逆に、評価が低いことを理由に処遇を下げるということも現実には簡単ではありません。
 では、中小・ベンチャー企業はどういうポリシーをとればよいのでしょうか。それはやはりメリハリをつけるということです。つまり、極めて高評価を得た社員に限定して、大胆にインセンティブを付与するなどし、多少の高評価については規程通りの処遇を反映させる。一方のマイナスについても、極端なケースに絞って処遇を引き下げるというイメージです。いずれも臨時的な処置がより運用しやすいでしょう。
 このような大胆さとメッセージ性が重要です。そうすれば他の者は、秀でたトップランナーをベンチマークし、その方向性を見定めるようになります。1つの成功イメージを他の社員に植え付けます。

処遇への反映は会社のメッセージ

また、評価の処遇への反映において注意しなければならない点があります。それは、処遇ありきの評価を決して行ってはいけないということです。中小・ベンチャー企業の経営の現場でよく目の当たりにするシーンがあります。
 「営業部の田中さんの評語は『S』。規程ではS評価は昇給対象になるが、先輩の山本さんとのバランスがあるので今期は昇給させられない。評語が『A』になるように評価シートを書き換えておいて」というものです。
 俗に言う「鉛筆ナメナメ」という類であり、この対処はあってはなりません。原則的に言えば、先輩とのバランスが崩れてでも田中さんは昇給させるべきであり、あるいは規程を変えるべきです。どうしてもそれができないならば、その旨を本人にきちんとフィードバックすべきです。人事評価は、部下の仕事ぶりや仕事の成果、課題を見つめ直し、本人の成長と組織の成長を促すものです。極論すれば処遇とは関係ないもの、それぞれ独自性を持つものです。あらかじめ決められている処遇へ理由付けするための道具ではありません。それをしてしまっては本末転倒です。ゆえに、メリハリのある処遇反映で、正々堂々と会社のメッセージを伝えましょう。

掲載日:2013年3月25日


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