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HOME > 経営をよくする > 人材活用の決め手

人材活用の決め手 中小企業の大きな経営資源である人材について採用から育成までのポイントをわかりやすく紹介します。


人づくり応援 −事業を支える人材育成−

人事評価の基礎を見直す講座

第1回:人事評価基準を明確・明示にする

年に1度か2度の人事評価は、さまざまな形で社員の成長やその源泉たるモチベーションに影響を及ぼします(注:本稿では「考課」や「査定」等と言葉を使い分けずに「評価」に統一)。特に中小・ベンチャー企業の社員は、同僚や同期等社員間の距離が近く、職場での人間関係が限定的で濃密なため、他者の評価結果に対しても非常に敏感です。
 また、被評価者と評価者との思惑のズレが顕在化し、モチベーションに多大なマイナスインパクトを与えるケースも少なくありません。そういう意味で人事評価は諸刃の剣。見栄えのよい制度や奇抜なアイデア等、制度設計そのものに趣向を凝らす前に、まずは人事評価の原則、運用の基礎をしっかり見直しましょう。

公正性

人事評価に対する不満の代表格は、今も昔も変わらず「公正性」に対する不信です。「自分は上司に好かれていないために正当な評価を受けていない」「同期のAさんより自分のほうが頑張っているが、Aさんの上司が発言力を持っているため、彼のほうが不当に高評価を受けている」といった類の不満は絶えません。偏りなく公正な人事評価運用を確保するためには、評価基準の明確化と明示化が鍵となります。

人事評価というものは往々にして、被評価者の自己評価よりも実際の評価結果のほうが低いものになりがちです。そのような時、明確な基準にもとづいて定量的または定性的に評価されていない、即ち「感覚値」や「印象」で低い評価を受けていると感じたならば、誰だってそれは「公正な評価ではない」と思うことでしょう。会社に対するロイヤルティを下げる最大のきっかけです。
 また、その時は厳しい評価を甘受したとしても、一定の基準に基づいたフィードバックでなければ、自分が次に克服すべき課題や成長の方向性が見いだせません。そんなことが数年続けば、モチベーションを維持できなくなるのは目に見えています。

では、どういう評価基準を用いればよいのか。「(誰にとっても)完璧な人事評価はない」と言われますが、確かに一理あります。評価制度といっても、定量評価や定性評価、相対評価や絶対評価、行動評価・能力評価・成果評価など、さまざまなものさしがあります。
 前述のとおり、中小・ベンチャー企業に凝った制度は必要ありません。制度導入に力を入れ過ぎた結果、運用倒れするという事例は枚挙にいとまがありません。形そのものより重要な点は、これらに会社としての意思があり、客観的で事実に対する評価基準であるということです。
 会社としての意思があるというのは、その評価基準が会社の求める人材像を示すものであるということ。他社の規程や参考図書からそのままコピー&ペーストしても意味がありません。例えば、業務の正確性や精緻さを重視すべき会社なのか、あるいはまた進取性や革新性をより評価すべき事業の会社なのかによっても評価基準はまったく違うものになるはずです。
 また、客観性的で事実に対する評価基準であるという点は、その評価基準にいかに定量性・定性性をもたせているかにかかります。数値で測ることができるものならわかりやすいですが、それ以外にも「~ができる」「~な状態」と定性的に、第三者が見ても判断が同じになるような基準を設定できればよいでしょう。

明示性

そしてもうひとつ大切なことは、それらの基準が被評価者に明示されているという点です。さすがにいまどきの会社では少ないですが、評価基準や評価の根拠を社長のパソコンにしまい込んだままということではとても社員が公正性を感じることは難しいでしょう。緻密な評価基準でなくても結構です。多少は稚拙と思われるものでも結構です。堂々と評価基準を明示し、評価のプロセスをオープンにしましょう。

「人事評価の不満」代表例

・ 好き嫌いや印象、先入観で評価する
・ 社員間の比較で優位を付けることを重視しており、絶対的な基準がない
・ 上司(評価者)の価値観や力関係が影響する
・ 評価のプロセスや根拠を教えてくれない

掲載日:2013年3月18日


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