本文とサイドメニューへジャンプするためのナビゲーションスキップです。

スタートアップガイド

J-Net21 中小企業ビジネス支援サイト

  • J-Net21とは
  • スタートアップガイド
中小機構
  • メルマガ登録
  • RSS一覧
  • お問い合わせ

HOME > 経営をよくする > 人材活用の決め手

人材活用の決め手 中小企業の大きな経営資源である人材について採用から育成までのポイントをわかりやすく紹介します。


人づくり応援 −事業を支える人材育成−

次世代リーダー養成講座

第4回:リーダーを育てる視点(2)

リーダー育成の3つの基本的要素である知識・行動・意識のうち、「行動」する力については、本人がこれまでの人生で積み重ねてきた資質によるところが大きく、余程のきっかけが無い限り簡単に変わるものではありません。したがって、その育成においても地道かつ密度の濃い積み重ねが必要です。そして、ひとつの有力なアプローチが評価です。

行動の育成に対するアプローチ

自社の人事評価の制度を確認して下さい。まず、そもそも評価制度はあるでしょうか。創業来、社長の「匙加減ひとつ」などということはないでしょうか。そして、制度があるにはあるが、実際にはその通りには運用されていない、あるいはブラックボックス化していて誰もわからない、というような状況にはないでしょうか。万一そのような状況の場合は、早急に客観性のある評価体制を構築し、運用をしましょう。

難しいものにする必要はありません。重要なことは、「行動」に軸をおくことです。成果主義を結果主義と履き違え、その結果に至るプロセスを評価していないというような評価制度が、社員の不満の温床になることはいまさら疑いの余地もありません。しかし、意外な落とし穴は別のところにあります。コンピテンシーや目標管理、行動評価等を取り入れたのはよいが、10年以上も前、自社の成長初期の評価項目をいまだに使用し、現在の自社の経営課題、求める人材像との乖離が生じている会社を多く見ます。
 拡大期においては、業務効率の向上や膨らむ業務をコンセプチュアルに整理するアクションが重要視され、そういった行動を評価の中心におくケースが多数見られます。しかし、その後企業が成長後期から成熟期を迎えるに際し、組織が求めるリーダーシップ、リーダーの姿は変わります。組織に新たな価値を創造し、道なき道を進み、成果をあげるというリーダーシップが求められます。つまり、以前の評価基準は既に陳腐化しており、新たな評価基準を設ける必要があるのです。
 これを怠ると次世代リーダーの芽を摘み、組織の官僚化が進んでしまうことになります。自社の次世代のリーダーに求める行動を評価基準に明示し、評価とフィードバックを積み重ねることにより、次世代リーダー候補は、あるべき自分の行動と現状とを明確に把握し、正しくリーダーへと育っていくのです。

意識の育成に対するアプローチ

3つめの要素である「意識」については、前述のように次世代リーダー候補の資質は自燃型の人材であることが前提です。そのうえで真のリーダーたる意識を持たせるためには、役割と権限を過負荷ぎみに先行して与えることです。立場は人を育てるといいます。もちろん権限には責任もつきますが、それこそが1人のメンバーからリーダーへと意識が変革する一番のきっかけです。
 複雑な人間関係や年次序列、その他さまざまなしがらみが比較的少ない中堅・中小企業にとっては、いわゆる「抜擢人事」も大企業に比べて遥かに可能です。前述のブレない評価によって公正に評価を受けてきた者が、管理職に抜擢するやいなやブレイクする、というような事例は数限りなく存在します。課題はこの抜擢を現経営陣が自らの責任として耐え切れるか否かです。

次回は、経営陣が次世代リーダーの育成を自分の一番の仕事と意識し、その取組みの過程で成果の出ない間も我慢する、その心得について紹介します。

掲載日:2011年3月18日


このページの先頭へ