tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51 2012-05-21T01:24:36Z tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.27881 2012-05-21T01:24:36Z 女性人材の活躍や活用が企業の競争力を大きく左右することに議論の余地はないかと思われます。もっとも中小・ベンチャーは大企業とは異なり、「ワーク・ライフ・バランス」や「コンプライアンス」を実現するといった目的よりも、限られた人的資源で厳しい企業間競争を生き残るため、あるいは女性ならではのアイデアやサービスが必要とされるためといった、現実的、必 tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.27550 2012-05-01T01:31:43Z 本講座の第1回、第2回では、中小・ベンチャー企業こそ人事業務、特に定型業務や人材採用で外部のプロの力を活用することが有効であると述べました。では、実際に業務を外部委託する際、どのような視点でアウトソーサーを選定するのがよいのでしょうか。 まず理解すべきことは、人事の領域には数多くのプレイヤー（業者）が存在するということです。従って、各社の tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.27472 2012-04-25T01:40:44Z 優秀な人材を確保すること、それは今も昔も中小・ベンチャー企業の経営者、人事担当者の頭を悩ます最も重要で難しい問題です。いうまでもなく学卒の新入社員の採用はハードルが高く、また、受け入れ態勢も整いません。そのため、どうしても即戦力の中途採用に頼りがちになりますがこれもリスクを伴います。 経歴豊かな人材を部長格で採用したものの、経営リソースの tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.27305 2012-04-09T00:57:53Z 中小・ベンチャー企業の管理部門の方は大概オールラウンダーで、大変忙しくされています。財務経理から総務人事、経営企画、営業事務におよぶ広範な業務をほんの数名で切り盛りされます。例えば社員50名の企業ならせいぜい3－4名、100名の企業でも多くて7－8名で管理業務のすべてを担当し、なかでも経理および受発注・物流管理が主たるタスクになります。 tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.27202 2012-04-02T01:28:21Z 本講座の第1回、第2回のポイントを通し、外国人の採用および雇用の手続きまでが順調に進んだとします。さあ、ここからが本番です。せっかく採用した貴重な人材に活躍してもらわなければ意味がありません。 　ここでは受け入れる側、つまり会社としての仕組みや既存社員に関してハードルが現れます。そのハードルに対する代表的なギャップ要因が2つあります。1つ tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.27105 2012-03-26T02:25:25Z さて、外国人採用の目的をはっきりさせたら、いよいよ採用活動に移ります。 　まず、目的に相応しいターゲットを鮮明にします。これにより、母集団を形成する媒体も違ってきます。留学生を新卒扱いで採用するのか、技術をもった即戦力スタッフを中途採用するのか、あるいはマネジメントクラスをヘッドハンティングするのかなどです。 　スキルや出身などは特に絞ら tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.26922 2012-03-13T01:55:47Z 「グローバル人材」と聞いてすぐに連想されるのはどういった人材でしょうか。おそらく千差万別でしょう。英会話を習得し取引先の欧米人と臆することなく会話をする日本人社員を真っ先に思い浮かべる人もいれば、海外の生産拠点（工場）で働く現地人工員を思い浮かべる人もいるでしょう。あるいは、サービス業等では、日本に留学に来ている外国人学生のアルバイトを真 tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.26834 2012-03-05T04:13:57Z 本講座の第1回、第2回を読まれた中小企業の読者の中には「ソーシャルネットワークが採用に有効であることはわかった」「（自社内に）体制と留意点も整えた」と考えられる一方で、「ところで、そもそも何を発信すればいいの？」「ウチのような特徴のない中小企業がなにをアピールするの？」と悩むことも多いかと思います。そして、その対策のヒントはこれまで繰り返 tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.26701 2012-02-27T02:02:58Z 中小・ベンチャーに大きな好機をもたらすであろうソーシャル採用ですが、もちろん、覚悟すべきことやリスクも伴います。失敗例にはパターンがありますので、スタート時にしっかり検討しましょう。 ソーシャルネットワークというプラットフォームは、その名が表すとおり、人間の個と個のつながりが、ネットワーク上で行われているものです。しかも、大きな特徴は双方 tag:j-net21.smrj.go.jp,2012:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.26597 2012-02-20T01:57:13Z 日本の新卒採用シーンにはいま、大きなムーブメントが起きています。成長途上にあるベンチャー企業や世間一般に知名度があるわけではない中小企業、またBtoBの企業に大きなチャンスが到来しているのです。 　チャンス－すなわち、これまでは出会う機会すらなかったような優秀な学生（優秀の定義は諸々ありますが、ここでは一般論として）、本当に自社にマッチし tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.25359 2011-11-28T01:45:41Z さて、ハラスメントの問題が発生して事実確認を経た結果、どうやら残念ながら業務の範疇を超えたハラスメントの実態が確かだということが明らかになりました。当然ながら、行為者に対する厳正な処置、即ち相応の処分を課すことになります。 このとき、規程・ルールが明確に存在していることと、公正な適応がなされること、つまり根拠と運用スタンスにブレがないとい tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.25270 2012-02-20T01:58:17Z 「ちょっと、相談がありまして」 　経営者や役職者、管理部門として仕事をしていれば、時折従業員から投げかけられる言葉です。見ると、なにやら思いつめた様子。「ん、退職の相談か？まあ、よくあることだ。思い直すよう説得できるだろう」と、百戦錬磨の貴方はなかば達観しています。 　ところが、相談者から出てきた言葉に唖然とすることになります。 　「実は tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.25192 2011-11-14T01:26:20Z ハラスメント防止（およびリスク最小化）では、周知・啓発とともに仕組みも重要です。臨機応変の対応もその拠り所となるルール・規程がしっかりしていればブレません。人と人とのコミュニケーションのギャップがハラスメントの問題を要素づけている以上、100％正解の対応や紋切り型の対応は難しいものです。それだけにケースごとの対応のブレが問題を複雑にします tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.25047 2011-11-07T01:08:47Z 事業活動同様、ハラスメント対策もまずは企業としてのビジョンやスタンス、方針といったものを明確にし、強く発信することから始まります。特に中小・ベンチャー企業では、トップが直接発する言葉は組織の隅々まで強くの影響することでしょう。社長が直接、セクハラやパワハラを徹底排除する意思や、万一の発生時には厳正に処分する旨を従業員に伝えるべきです。残念 tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.24913 2011-10-31T02:48:17Z ハラスメントが引き出すリスクを回避するため、中小・ベンチャー企業はなにをすべきでしょうか。本連載第1回で述べたとおり、一足飛びにすべてを解決する方法はなかなか見当たりません。それでもリスクを最小化するために打つべき手はあります。 環境要因を事前に取り除く ハラスメントの問題は、ある見方をすればつまるところ従業員間（主に上司と部下や男女とい tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.24820 2011-10-24T05:08:21Z 「セクハラ」「パワハラ」という言葉が一般に浸透して久しくなりました。この間、実にさまざまな予防策や対応策が語られてきました。しかし、ハラスメントによるトラブルや事件はなくなる気配を見せません。昨今ではより陰湿化、複雑化し、発見や対策が難しくなる様子が経営の現場で散見されます。 大企業では、対策担当者を設け、さまざまな外形的対策は比較的整備 tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.24582 2011-10-07T00:55:25Z 本連載の第5回では、ミドルを対象としたキャリア研修の例を挙げました。いわゆる中堅に差し掛かった世代に対して、自身のキャリアをいったん振り返る機会を与え、その先の自身のキャリアに常に客観的に向き合わせる機会を設けることが重要です。もちろん、研修という形式にこだわる必要はありません。継続的な社内メンタリングなどもあります。 　また、中小・ベン tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.24348 2011-09-26T01:18:37Z 中高年のキャリアプランがなぜ重要なのか、以下、事例に基づいて紹介しましょう。 　当時45歳のDさん。大卒で現在の中堅メーカーに入社後、最初の約15年はルートセールス中心の営業を担当し係長まで昇進しました。その後7年程は人事で採用を担当。子供は育ち盛りが2人います。貯蓄は僅かで、遠い雪国に母を1人残しています。ところが最近になって会社が業界 tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.24250 2011-09-16T01:21:32Z 本連載の第2回、第3回では、主に60歳を超える社員の活用についてみてきました。しかし、そもそも60歳前後のキャリアについて企業も社員も揃ってバタつく現実をよりよく見てみると、もう少し本質的な課題があることに気付かされます。 　日本の雇用システムはほとんどの場合、一部の幹部コースを歩む者を除いて、一定年齢を超えた後のキャリアについて企業側も tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.24045 2011-08-30T05:05:32Z 本連載の第2回では、積極的に高齢者を活用している例をいくつか挙げました。当然これらを有効に運用し、成果を継続的に出すためには制度による側面支援、仕組みづくりが重要な要素です。 ぶれない信念が必要になる 例えば、従来の定年を超える高年齢者を継続（もしくは再）雇用するにも、賃金や評価は何を根拠に適用するのか、退職金の算定と支払はどうするのか、 tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23956 2011-08-22T01:26:32Z 本連載の第1回では、多くの中小企業の問題として技能伝承が進まず、高年齢者に「頼らざるを得ない」状況があると紹介しました。これは紛れもない事実です。しかし一方で、敢えて高齢者を積極的に採用・活用し、成果をあげている中小・ベンチャー企業の例もあります。 貴重な人材を失わない 話題になった1つの例です。定年の廃止、さらに60歳以上の人を積極的に tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23886 2011-08-26T04:21:17Z 迫り来る2013年。高年齢者雇用安定法による定年の引上げや継続雇用制度の導入など、「外的要因」によって企業が中高年齢者の雇用確保に右往左往する様子が伝えられています。 　しかし、中小企業経営の現場をよく見て歩くと、単純に「今までは定年退職した60歳超の社員を65歳まで継続雇用"しなければならない"悩み」というものとは、少し様子が違うことに tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23770 2011-08-08T00:53:07Z 社員の定着化講座の最終回は、さまざまな企業で実施されている社員定着のための人事施策を紹介します。 【従業員持株会】 1人ひとりの社員の経営意識（オーナー意識）を醸成し、自分の仕事・自社の業績に強い責任感と自覚を持たせることを期待します。また、株式上場によるキャピタルゲインという成長の道筋を示すこともできます。 【“ミッションス tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23622 2011-07-26T02:19:20Z 女性の活躍は、企業単位でみても社会全体にとっても非常に重要なポイントになりつつあります。旧態依然とした職場の仕組みにより、まるで当然かのように女性が一定の年月でキャリアをストップしてしまうようでは、貴重な人材資源を活かしきれず、ノウハウの分断も起こります。やはり可能な限りの策は講じたいものです。 女性の定着策は、これまでもさまざまなシーン tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23511 2011-07-15T01:33:14Z 本講座の第2回、第3回は、さまざまな社員の離職理由を大きく「衛生要因」と「動機付け要因」の2つに分類し、その対策事例等を取り上げてきました。 　今回はそれらとは異なる観点から対象者ごとの傾向と対策を考えたいきます。 返す言葉が見つからない 社員の定着というテーマについて、まずは新卒の新入社員を頭に浮かべる経営者・人事担当者が多いのではない tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23369 2011-07-15T01:27:39Z 前回は、衛生要因とその対策について考えました。それに比べて、もう一方の「動機付け要因」は、中小・ベンチャー企業には少々悩ましい問題にも思えます。動機付け要因とは、これがあれば積極的な動機付けが行われ、"やる気"が増すような要素です。例えば「憧れの先輩が身近に居る」、「挑戦意欲をかき立てられる」、「成果を出せば報酬にはねかえる」などといった tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23166 2011-06-20T01:46:14Z 本講座の第1回では、一般的な離職の理由を挙げるとともに、自社の社員が辞める原因の傾向を正しく理解し、対策を考えることを提言しました。 　そこで今回は、さまざまな離職の原因を大きく分別し、それについて対策の方向性を考えていきます。 マイナス要因に耳を傾ける 「衛生要因」とは、それが満たされないと不満（マイナス）になる要素を意味します。職場に tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.23076 2011-06-13T00:39:41Z 失われた20年を経てもなお、「就職超氷河期」と呼ばれる厳しい時代は続き、高学歴を誇る学生が100社超のエントリーをしても内定ゼロという話が溢れています。また、血の滲むような“就活”を経てようやく勝ち得た就職先を、ほんの数カ月から数年でいとも簡単に辞め、働く意欲を回復できずにいる若者も後を絶ちません。｢七五三現象｣（ tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.22890 2011-05-30T01:39:49Z メンタルヘルスに対してさまざまな予防策を施したものの、残念ながら自社の従業員がメンタルヘルスに不調をきたし、休職をせざるを得なくなった場合の対応を考えましょう。 　まず、なにをおいても大切なことは、本人が余計なことを考えず療養に専念できることです。本人に対して中途半端に業務上の連絡をしてみたり、急いて復職させたりすることはやめましょう。 tag:j-net21.smrj.go.jp,2011:/well/jinzaikatsuyou/lecture//51.22805 2011-05-23T01:15:15Z メンタルヘルスの問題は、職場にのみ起因するものではなく、家庭を始めとした私生活や健康などさまざまな要因が複雑に絡んでいるケースが多いことは以前にも述べました。そしてやっかいなことに、周囲の者はもとより本人も気付きにくいという特徴を持ちます。あるいは気付いていても「そうでありたくない」｢まさか自分が、信じたくない｣という意思が事実を覆い隠し