"感動人"は育つーおカネだけでは"人"は育たない

「ジャパネットたかたイコール高田明ではありません。次元は違いますが、ソニーの商品は井深さんから買っているわけではないでしょう。私がいなくなってもブランドを信じて商品を買ってもらえるような会社にしなければ…」

高田明という天性のパーソナリティを得て急成長を遂げてきた同社も、高田に依存しない新たなパラダイムへのシフトが課題になっている。そのことを高田自身が一番痛切に感じている。

時代が移り経営者が交代しても、風雪に耐えうるだけの企業価値や競争力を、伝統として企業体のなかに植え付けられるかどうか。いったん企業体の奥深いところを流れる強い力ができてしまえば、企業は揺るがない屋台骨に支えられるはずである。

伝統づくりのために高田が「日夜闘い続けている」というのが人材教育である。この2、3年は社員の研修に力を入れている。その心は高田の口癖である「感動人生を送れ」に集約される。

「社員の資質やモチベーションを高めるにどうずればよいか。おカネは一時的な効果があるが長続きしない。自分の仕事が誰かのためになっている、お客様や社会のためになっていると感じたとき人は精一杯励むことができる。そういう文化をどう作り出し継続させていくかです」

社員の全員参加でクレド（企業理念）を作り上げたのはそのためだ。

後継者選びについては「今掲げている会社の理念を本当の意味で実践できる人であれば同族にこだわる理由はありません。たまたま、その人が同族であればそれもよいでしょう。そろそろわたしも60歳になるのでちょっとゆっくりしたい」と笑みを浮かべながら話す。

むやみに品数は増やさない
コンビニ型で勝負する

「本当に自分が気に入ったモノ、責任の持てる範囲の商品でなければ扱わない。実際、当社では数十種類の商品が売り上げの8割を占めています」−高田はこうきっぱり言い切る。

「ジャパネット品質は、紹介する自分たちと同じ感動や満足感を購入したお客様が感じられること。だからそれを満たす商品・機能・品質を維持する企業文化を社員全員で作り上げ、保っていく。これこそがジャパネットたかたという企業の真髄だと思っています」

そのため高田は、いまは通販ビジネスの海外展開を考えていない。

「社員教育、組織の確立、コールセンターの充実など、いろいろな経営課題があります。ゆるやかに成長しながらジャパネット品質をつくりあげていく。それは３年かかるか、５年かかるか、わからないが、そこにめどがつかない限り、多角化するつもりはありません」

通販ビジネスは、専門店型や百貨店型など特徴を出さなければ生き残れない時代がくるといわれる。

高田は「ウチはコンビニ店型でしょうか。そんなに横に広い商品を扱っているわけではありませんから。売り場が狭いなかで、おにぎりやおでんで勝負するコンビニのように、絞り込んだ商品で勝負する存在でいたい。餅は餅屋ということで、情報機器を中心に、それに関連する健康や教育、癒しなどに力を入れたい」と話す。

継続する力が企業の価値と信用力を生む

高田は最近、「継続性」ということをよく口にする。

「最終的な企業の価値は継続することだと思っています。50年、100年続いている企業とウチはどこが違うか。"のれん"の重みですね。継続していること自体がすごいことに思えるのです。一つひとつ努力を積み上げてそこに至っている。ウチも100年後に残っている会社でありたい」

本社のある佐世保には勇壮な「佐世保独楽」の遊びが古くから伝わっている。「息長勝問勝競べ（いきなが・しょうもん・しょうくらべ）」のかけ声を合図に、一斉に独楽を廻し始め、どちらが長く廻せるか勝負する。

一番長く廻った独楽には「天下一」の称号が与えられる。高田は残された時間で「息長勝問勝競べ」に挑もうとしているようにみえる。

掲載日：2008年9月 1日

• 01.目指しているのは「すごい会社」ではなく「必要だ」と求められる会社、そして人づくり
• 02.“競争力のコア”はすべて自前。なぜなら変化のスピードに対応するという必然性があった
• 03.個人を追及するよりも、企業として社会・顧客に対する責任の取り方を探る方が重要だった
• 04.これからも従業員と顧客の満足度がイコールであり続けなければならない