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創業者列伝
シリーズ01:新興セルビック【竹内 宏】
金型業界のエジソン

目次

第1回「わがモノづくり事始め」

竹内 宏社長

竹内 宏社長

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プラザ合意が一大転機に

「1985年のプラザ合意。これまでの危機とは何かが違う」

新興金型製作所(新興セルビックの前身)の竹内 宏の目はプラザ合意を報じる新聞にくぎ付けとなった。1ドル=235円だった円相場は合意アナウンスを引き金に1日で一挙に20円も上昇した。政府・日銀の市場介入も及び腰だ。貿易赤字解消を狙う米国の強い意思が感じられる。
1971年のニクソンショック、1973年の第1次オイルショック、続く1978年の第2次オイルショックと日本を震撼させた経済危機でも感じなかった何かが全身を襲った。これまでの危機は"金型産業に不況なし"といわれ高度成長を支えてきた業界だっただけに「じっと我慢していれば、なんとなく嵐も通り過ぎた」時代だった。

ところが、今回の危機は「産業構造を根底から覆すような事態だ」竹内は本能的に緊急警報を感じ取った。事実、それからは連日円相場が上昇、わずか1年でドルの価値は半分以下になってしまった。この急激な円高は輸出中心の取引先弱電メーカーを飲み込んだ。輸出型産業は大半が採算割れとなり、経営危機に見舞われる。

取引先からの値下げ要求は金型業界にも及んだ。しかも海外工場移転が相次ぎ、竹内の金型製造の仕事が一挙に吹き飛んでしまった。「自分でやった仕事に、自分で値段がつけられなくなった」のである。

竹内にも円高の嵐が容赦なく襲う。「取引先と一緒に海外進出しこれまでと同様に下請として生きるか。それとも国内で自立の道を探すのか」−竹内に生きるか死ぬかの決断を突きつけられたとも言える。

思い悩んだ竹内は「自分の強みは一体何だろう」と、自問自答を繰り返す毎日が続いた。「取引先について海外に進出すれば当座の仕事は確保できる」「職人は確保できるだろうか」−様々な思いが去来する。そして最後に導き出した結論は「会社のトップとして自分が何をしようと、誰からも文句を言われない。好き勝手にモノづくりに専念する。独立自営だからこそ即座にアイデアを試せる楽しみもある」。開き直りである。足元を見つめ直した結果の開き直りであることは竹内も十分理解していた。

竹内は国内に踏み留まって「下請から脱却して自社製品を持つ」と決断した。旺盛なチャレンジ精神は、日を追うごとに高まっていく。自分の製品を開発することが、竹内の若い頃からの夢だったからである。図らずもプラザ合意が第2創業への第1歩となった。

それから時を置かずして、ちょっとしたきっかけで、自社製品の開発が日の目を見る機会が訪れる。

14歳で出会った金型づくり

「モノづくりをやってきて良かった」

金型製造と出会って46年間、今年還暦を迎えた新興セルビック社長の竹内の偽らざる心境である。叩き上げ職人、竹内にとってのモノづくりは、単に金型を製造するに留まらず、金型技術を基礎にした独創的な自社製品開発への挑戦だった。それが強みになっている。

東京・品川区の中心部を南北に走る東急大井町線の旗の台駅から歩いて3分。住宅密集地の路地を入った袋小路に新興セルビックの本社工場がある。木造2階建て建物を幾つかつなぎ合わせた、いかにもの町工場だ。竹内は朝7時に出社して夜更けの11時過ぎまで工場で過ごし、その大半の時間を自社製品の開発に費やす。

京浜工業地帯の中心部、川崎で生を受けた竹内は、父親の仕事の関係で4歳の頃から長野県富士見市で幼少期を過ごす。少年竹内に長い金型人生を送る端緒となった話が舞い込んだのは、14歳の時だった。

「叔父の友人が金型業界最大手の池上金型製作所の社長だった。その叔父が社長に触発されて金型会社をはじめた。父親も工場長として働くことになり、一家総出で大田区に移り住み、金型一筋の人生が始まった」

高校時代にはすでに金型の磨きなど父親の手伝いだけでなく、見習い職人に仕事を教えるほどに職人らしさが身についていた。卒業後もそこで働いていると、ある日突然、父親が会社を辞めると言い出した。竹内にはその理由が想像できた。叔父にも竹内と同じ年の跡継ぎ息子がいたため次第に竹内親子が煙たくなったのである。

金型以外に食べていく術を知らなかった竹内は、一念発起し父親と一緒に新興金型製作所を設立し独立した。一本立ちしてはみたものの、その後の5年間は借工場を転々と渡り歩く暮らしが続く。そして、ようやくたどり着いたのが旗の台だった。この工場から120数件にのぼる取得特許が生まれることになる。(敬称略)

第2回「活路拓いた自社製品の開発力」

金型は知恵の塊 創意工夫が実を結ぶ

自社製品を持ちたいという思いが募る竹内に、金型技術で磨き上げた知恵と工夫が実を結ぶ日がついにやってきた。長年の夢を実現させたのだ。
最初の知恵と工夫の結晶が、金型を成型機から簡単に取り外せる「ホルダー」だった。試作品を取引先数社に配ってみると、予想外の反響に驚かされた。

「これは便利だ」「市販すれば必ず売れる」

関係者の薦めと好反響をバックに商品化に乗り出した。しかし、これまで手がけたことのない自社製品を世に送り出そうとすると心配が尽きない。「売れるだろうか」「不具合は生まれないだろうか」・・・等々。金型を熟知している技術者だからこその不安だが、この心配は杞憂に終わった。ユーザーからの評判はいい。金型が「開発者竹内」の生みの親・育ての親になったわけだ。

「金型というのは知恵の塊。創意工夫が重なり合って1つの完成品に仕上がる」
こう語る竹内が手がけてきた金型は、竹内の開発の才能を育む格好の教材になった。

アイデアがあっても、そのアイデアを実行するのは難しい。
「モノづくりの視点でいうと、町の金型メーカーというのは社長自身が機械操作をできないと通用しません。アイデアがあっても図面に落とし込めることができなければ、外部に発注せざるを得ない。アイデアを外注するのと自分で図面を書いて試作品を作るのでは、コスト面や秘密保持のことを考えると200倍ぐらいの差があります。そこへいくと私は機械も使え図面も書けますから、自分のアイデアや思いを翌日には形にすることができる。私にとって金型というのは、自分の消化できる範囲内にあります。金型技術に軸足を置いたウチにしかできない自社製品があれば、マーケットに対する土地勘もあるし、この強みを発揮すれば下請の悲哀を味わうこともなくなります」
こう語る竹内には、経験と実績に裏打ちされた自信を感じさせる。その後の自社製品開発に向けた動きは素早かった。

「ホルダー」で自信をつけた竹内が本格的な自社製品として「ユニット金型」を独自開発した。しかし、竹内は新興金型製作所でこの品物を売る気にはとてもなれなかった。理由は簡単だ。

「金型メーカーが独自の金型製品を作っても売れるはずがない」ということ。「職人は人の技術を否定するところから始まりますから、同じ金型屋が考えた金型システムを使わないもの」
職人だけに職人の気持ちが痛いほどわかる。

そこで自社製品を開発する子会社として1987年6月に設立したのが、現在の新興セルビックだ。2003年2月には子会社が親会社を吸収する形で新興金型製作所を吸収合併した。

アイデアの引き出しをいっぱい用意する

竹内が開発した数多い自社製品の中でも圧巻は、プラスチック射出成型機のネックとなっていたマシンサイズを解決した「超小型プラスチック射出成型機」である。これは金型空洞部までの必要な部分にだけ樹脂を使うことによって材料の無駄を省く「廃材ゼロ」を実現したものだ、これまでの常識を覆した世界に類を見ない卓上型の射出成型機だ。

この開発が評価され、2005年度の「第1回ものづくり日本大賞」の「経済産業大臣賞」を受賞。竹内自身も名刺に「ものづくり名人」の肩書が使える19人の1人に選ばれる栄誉に浴している。竹内が金型業界のエジソンと評される所以である。

今では売り上げの80%を占める自社製品開発の秘訣について、「私の開発のコツは3点から4点の製品について同時にアイデアを練るんです。複数の引き出しを用意しておいて、1つの引き出しからアイデアを引き出しておく時間はおよそ5分間。1つの製品をずっと考え込んでいても、いいアイデアが出てくるとは限りません。考えてアイデアが出てこないのは寝ているのと一緒ですから、そんな時には頭を違う方向に切り替えて、全く違うものを考えます。アイデアはひらめきですから10分考えていてもしょうがない。5分間集中したほうが頭の効率はいいわけです。5分間考えて出てこなければ、いったん引き出しに閉まって、また次の引き出しから引っ張り出して5分間考える。時々、引き出しの場所を忘れることがありますがね」と語る。

同社で開発を担当するのは竹内ただ一人。アイデアに限界があるのも当然である。だが、竹内にはこれを補う強力な知的ネットワークを備えている。(敬称略)

第3回「異能集団「アイデア工房」は次世代の産学連携」

町屋の中にある本社工場

町屋の中にある本社工場

メンバーの縁取り持った月刊誌「型技術」

モノづくり中小企業のオーナー経営者には、創造力、実行力、決断力、チャレンジ精神などを備えた人が目立つ。むしろ、これらの特性のある人が中小企業経営者には求められている。

ただ、いくら独創性に優れていても、大企業の研究開発力には遠く及ばないのも事実だ。だから、モノづくり中小企業が手薄となりがちな研究開発力を補うには、どこにでもある仲良しクラブではなく、より実践的な知的ネットワークがあれば、強力な知的経営資産となり得るのである。

竹内は産学の異能集団「アイデア工房」の主宰者である。メンバーの縁結びをしたのは日刊工業新聞社が1985年に創刊した月刊誌「型技術」だった。

「今から15年ほど前の当時の私はPRするお金も無かったので、論文を書いては型技術の編集長にお願いして年3回ほど掲載していただいていました。型技術を通じて何度も情報発信するものですから、それは大変目立ちましたね。そうしているうちに情報発信が返信を呼び込み、次第に交流へと発展していったんです。型技術の読者の中には同業者は勿論のこと、理工系の大学教授もいれば学生もいました。そういう読者の中から、
『竹内、お前はこういうふうに技術解説しているけれど、俺はこう思う』とか、『こんなものを開発したいんだけれど、どう思うか』とか、そういう技術交流がどんどん深まっていくうちに自然発生的に人が集まって、共同組合組織のアイデア工房ができたんです。会員も今では60人ほどに増えました」

アイデア工房には、会員がアイデアを製品化する際のルールが定められている。
誰かのアイデアに対し製品化の意志を表明すると、製品売価の7%を支払う。7%の内訳は4%が工房の運営費に、3%が発案者に提供される。同時に製品名に発案者の名前と関連名が命名される。

例えば、新興セルビックが製品化した半導体検査装置には「Mr.Kaneko」といった具合に、発案者の名前が採用されている。
さらに、製品化する会社には発案者との共同出願権が与えられる仕組みになっている。

アイデア工房で提案されたアイデアの3分の1は竹内の会社で製品化されているとされ、射出シリンダー洗浄具の「色換え具・翔太」、金型・機器・設備搭載用マイコンの「Euro Count」など、販売好調な商品も多い。

製品開発に当たってのアイデア工房の存在意義について、竹内はこう述べている。

「アイデア工房は同じモノづくりのオーナー経営者や大学の先生と話をすると、テンションが高まってきます。お互いに創造力を刺激しあうことによって、自分の能力以上の発想が生まれてくるんです」

自由で束縛されない集団というのが最大の特徴で、メンバーの中にはアイデア工房が縁で超小型電動射出成型機の開発で技術提携している樹研工業の松浦元男社長、岡野工業の岡野雅行社長、超精密部品用金型メーカーのサイベックコーポレーションの平林健吾社長ら、モノづくり中小企業のオピニオンリーダー的な存在として知られる錚錚たる人物が名を連ねる。

そのアイデア工房も、早ければ2007年春をめどに現在の共同組合からNPO法人へ抜本的に衣替えする予定だ。組織替えの理由について竹内は、「共同組合だと会費の徴収という縛りが必要になり、未収金の徴収など煩わしさが伴います」と答えている。

新技術の事業化は「技術立国」日本の優先課題の1つである。これを実現する手法として、産学官連携や大学発ベンチャーなど、官民上げて様々な取り組みが行われている。その意味でアイデア工房は本来、企業秘密にしておきたいアイデアをオープンにしてしまう、まさに独創的な発想だ。
だが、これについても竹内は、「製品化する段階になれば別ですが、アイデアというのは幾らもあります。しかし、アイデアを形にする実行力のある人は少ないものです。仮にアイデアを出す人が1万人いても、それを実行する人は数人しかいないんじゃないですか」と分析する。まさにビジネスに直結した次世代型の産学連携の姿を垣間見るアイデア工房である。

そして、竹内のモノづくりは、知的財産経営さらには事業承継にも及ぶ。(敬称略)

第4回「特許戦略・事業承継にみる中小企業の知恵」

竹内社長(右)と後継者の加藤光利執行役員

竹内社長(右)と後継者の加藤光利執行役員

役員に弁理士 出願費用を大幅削減

昨年(2005年)12月末のこと、担当していた特許事務所の50歳になる弁理士が、『社長、僕はもう外部の人の特許を申請する仕事に飽きてしまった。是非、仲間に入れて欲しい』と、懇願してきた。弁理士が仲間になれば研究開発型企業にとって鬼に金棒だ。

国際競争に勝ち残る中小企業は、技術力に強みのある企業に限られてくる。

竹内は大手取引先の短納期の要求など選別が強まる中、技術が中小企業の命綱であることを、痛いほど感じ取っている。金型産業では従業員数20名以下の企業が全体の70%を占める。従業員数15名の竹内の会社は、その意味では一般的な金型メーカーの1つに過ぎない。だが、特許の取得件数が120件以上というのは、型破りの中小企業であることに変わりはない。

「今では特許出願件数も毎月10件に達します。これに対して出願費用は従来に比べますと桁違いに減っています」

この手品のような話の裏には、中小企業ならではの人間関係が生み出すエピソードが隠されている。

弁理士の申し出を2つ返事で受け入れ、現在は知的財産担当役員として活躍してもらっている。助かったのは特許出願費用なんです。ここから出願件数が増え、出願費用が減るというマジックが始まった。海外5、6カ国を含めると、1件当たりの出願費用だけで500万円ほどに膨らむ。これが社内の人間が直接、出願手続きを行うので、日本だけですと1件当たり僅か1万6千円で済んでしまいます。

これほど特許戦略に力を入れる狙いについて竹内は、「力のない小さな会社が自分を守るには、特許以外にどんな防衛策があるんですか」と言う。半面、同社でも実際に収益を生み出している特許は全体の20%程度に留まるという。

「特許というのは出願したその時点、その時の市場における最高のアイデアなんです。何年かすると技術が陳腐化してしまうのも当然のことです。ただ、出願するごとに技術の質は向上していきますね」と、竹内は特許の副次的効果を強調する。

社長自らが開発に打ち込む今一つの効果について竹内は、「新しいものを開発すると、従業員がわが事のように喜んでくれるんです。お金だけで人は動くのではなくて、会社に貢献しているという満足感が皆にはあると思います」と、従業員の素直な気持に感激する。隠れた効果である。開発することが従業員のモチベーションを高める力になっている。

「近い将来、1人当たりの年間売り上げ規模を1億円に伸ばすのが目標」という少数精鋭主義の同社にとっては、開発力を維持・強化する特許戦略、知的財産戦略は経営の基本なのである。

とはいっても、竹内が心血を注いだ技術が伝承されていくのか、事業そのものが継承されていくかが、竹内にとっても、日本にとってもモノづくりの行く末を占う最大の関心事でもある。

「仕事の中身が金型メーカーだけだったら、後継者は創らなかったと思いますね。自社製品を創り出す仕事というのは、私一代では成し遂げられないものが沢山あります。とくにウチで手掛けている製品開発は長くて17年から20年はかかるでしょうね」(竹内)。

竹内の子供は3人姉妹だった。「後継者問題は子供が幼い頃からの悩みでしたが、あり難いことに長女の娘婿が5年前の32歳の時、勤務先の島津製作所の設計部門からウチへ執行役員の取締役技術統括として入ってくれたんです。給料は半分になりましたので、ちょっと可哀そうでしたが」

事業承継する加藤光利はシステムの専門家。転職した時の気持について、「大きな会社だと組織に縛られてしまう。その点、小さな会社には自由な発想で開発に取り組めるモノづくりの原点があるような気がします」と、転職の心境をこう語る。

金型産業の「2007年問題」は、言われているほど深刻な問題ではないとの見方が強い。ただ、団塊世代のオーナー経営者の中には、金型メーカーの経営が限界に達しつつあるところも少なくない。

新興セルビックは昨年、60歳の社長を含め、従業員数3名の金型メーカーを買収した。堅実経営の会社で、資産と負債がほぼ同じだった。しかし、後継者もいなければ最新設備を購入する力もない。竹内は労せずして社長を含むモノづくりのプロと顧客を手に入れることができたのである。

「あと5年でバトンタッチしたい」という竹内の挑戦は、これからが腕の見せどころのようだ。(敬称略)


掲載日:2006年11月 6日

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