戦略を策定するためには、自社が市場でどのような成長の可能性があるのか、自覚しなければならない。つまり、自社には、どんな強みや弱みがあり、また自社を取り巻く環境にはどんな成長の可能性や脅威があるのかを明確にしていなければならないであろう。そして、これらを組織内で共有していなければならない。さもなければ、戦略を実施しても、ちぐはぐで勝ち目のないものになるであろう。

市場の将来性については、Part1で触れた大きな成長が予測されている。市場と自社の現状がかけ離れていれば、自社の弱みとも自社に可能性を秘めているとも読める。見方、見る人によって、同じ現状でも結論は異なったものになる。慎重な検討・合意形成が必要である。
図3-3は、自社に「眠っている（活かさずに捨てていた）」内部成長要因と、外部に存在する、したがって自社が創り出し付加価値として提供し獲得しなければならないビジネス機会を例示したものである。

図3-3　ビジネス機会の例

いずれにしても、「成長市場がある」といった単なる言葉ではなく、定量的に表したゴールとその達成方法を明確にしなければ有効な戦略とはなりえない。

ビジネス戦略をどのように策定するかは、他著に委ねることにしよう。ただ、これからのソフトウェア市場をベースに、少なくとも以下の項目に定量的な目標値を戦略設定し策定することが重要である（表 3-2）。

表 3-2　定量的な目標設定が求められる項目

読者には、まだ不十分と思われる方も多いと思う。また、上記では不適切と考えておられる方も多いかもしれない。適宜、自分流で検討・追加していただきたい。